Processen: verschil tussen versies

Regel 1: Regel 1:
 
Binnen het focusgebied Processen wordt de methodiek Business Process Management (BPM) behandeld en wordt de verbinding gelegd met de  CORA-processen.
 
Binnen het focusgebied Processen wordt de methodiek Business Process Management (BPM) behandeld en wordt de verbinding gelegd met de  CORA-processen.
 +
  
 
===Business Process Management (BPM)===
 
===Business Process Management (BPM)===
Regel 7: Regel 8:
  
 
Om succesvol te kunnen veranderen en hiermee dus ook een optimale bedrijfsvoering te krijgen en te houden is het noodzakelijk om vanuit drie verschillende benaderingen naar BPM te kijken: ontwerpen, ontwikkelen en borgen.
 
Om succesvol te kunnen veranderen en hiermee dus ook een optimale bedrijfsvoering te krijgen en te houden is het noodzakelijk om vanuit drie verschillende benaderingen naar BPM te kijken: ontwerpen, ontwikkelen en borgen.
 +
  
 
====Doelgroep====
 
====Doelgroep====
Regel 16: Regel 18:
  
 
Zoals u zult zien, is BPM een belangrijke en brede discipline. Het loont de moeite om een aparte BPM-functie bij een woningcorporatie in te richten.
 
Zoals u zult zien, is BPM een belangrijke en brede discipline. Het loont de moeite om een aparte BPM-functie bij een woningcorporatie in te richten.
 +
  
 
====Ontwerpen, ontwikkelen en borgen in samenhang====
 
====Ontwerpen, ontwikkelen en borgen in samenhang====
 +
A. Ontwerpen
 +
* Om niet op ad hoc basis te gaan veranderen, in projecten die elkaar eerder tegenwerken dan elkaar versterken, is een doordacht plan nodig: een bedrijfs- en informatieplan (BIP), gevoed door een visie en een duidelijke ondernemingsstrategie.
 +
* Een dergelijk plan moet gebaseerd zijn op een goed fundament, een (woningcorporatie) architectuur, die weer gebaseerd kan zijn op een gemeenschappelijke architectuur voor de sector (de CORA). In de architectuur staat waar we naar toe willen: “begin met het eind in gedachten”. Voor een optimale bedrijfsvoering is een goede procesarchitectuur leidend. Een goed raamwerk om de architectuur langs te ordenen is noodzakelijk. In essentie is architectuur ook ontwerpen, zij het op hoofdlijnen en met het accent op samenhang.
 +
* Het dienstverleningsconcept, de bedrijfsvoering (processen, besturing, KPI’s, rollen, functies, AO/IC) en de noodzakelijke informatievoorziening worden vervolgens uitgewerkt in zowel communiceerbare en realiseerbare architectuurplaten.
 +
 +
B. Ontwikkelen
 +
* De voorgestelde veranderingen voor een nieuwe bedrijfsvoering zullen door de betrokkenen mensen gemaakt, begrepen, gewild, uitgevoerd en gemanaged moeten worden.
 +
* Ontwikkelen van kennis, gedrag en vaardigheden van iedereen binnen de organisatie is nodig.
 +
* Dit geldt op het niveau van organisatie, afdeling/team en individu en voor bestuurder, manager en medewerker.
 +
* Veranderen is mensenwerk, mensen moeten de noodzaak zien, de bereidheid hebben en natuurlijk ook het vermogen hebben om te veranderen.
 +
 +
C. Borgen
 +
* Veranderen is niet iets eenmalig. Veranderen moet van een tijdelijke gebeurtenis naar een continue gaan. Het is erg frustrerend om elke keer te moeten beginnen met een schoon blad. Dat schiet niet op.
 +
* Voor het borgen van de ontwerpen en het kunnen veranderen zelf zijn afspraken nodig over eigenaarschap van processen en producten. Denk hierbij aan de inrichting van een Vraag- en Aanbodorganisatie voor informatievoorziening (Demand/Supply): Het eigenaarschap van de procesinrichting zit in de vraag-organisatie en er zijn een aantal taken en functies nodig om dit proces vanuit de IT-aanbodorganisatie goed te ondersteunen.
 +
* Om van verandering meer een continuüm te maken, is ook aandacht nodig voor de ontwikkeling van het vakgebied methodieken, technieken en gereedschap-pen. Kennis en ervaring opdoen met bepaalde werkvormen hoort hier ook bij. Als steeds opnieuw bedacht en uitgelegd moet worden hoe je het beste een bepaald team samenstelt, een project doet, met welke taal bepaalde modellen beschreven worden, hoe je eisen/wensen (requirements) achterhaalt en be-schrijft, hoe er getest gaat worden, dan komt er van het veranderen zelf weinig terecht. Veranderen moet in zekere mate op iets vanzelfsprekends gaan lijken.
  
  

Versie van 19 nov 2019 om 17:02

Binnen het focusgebied Processen wordt de methodiek Business Process Management (BPM) behandeld en wordt de verbinding gelegd met de CORA-processen.


Business Process Management (BPM)

Onder Business Process Management wordt verstaan: “Het zorgen voor een optimale bedrijfsvoering van een organisatie”. CORA zet als referentie-architectuur het vertrekpunt voor verandering. Met BPM ga je die verandering daadwerkelijk handen en voeten geven: hoe moet die verandering richting de gewenste situatie ingezet worden? Hoe pak je dat aan, welke activiteiten zijn daar voor nodig, welke best practices en hulpmiddelen kun je daarvoor gebruiken?

De enige vaste factor in een organisatie is verandering. Maar veranderen is lastig. Dat geldt voor het individu en - opgeteld - al helemaal voor een organisatie. Vaak is een verander-voorstel niet goed doordacht (wat is de visie; wat is het beleid), wordt de voorgestelde verandering slecht gecommuniceerd en wordt het ad hoc ingezet. Medewerkers en management snappen het waarom niet en zien ze de voordelen onvoldoende. Vaak zie je ook dat het wiel elke keer opnieuw uitgevonden wordt: de organisatie heeft weinig lering getrokken uit eerdere ervaringen; met als gevolg dat men terug valt in oude fouten.

Om succesvol te kunnen veranderen en hiermee dus ook een optimale bedrijfsvoering te krijgen en te houden is het noodzakelijk om vanuit drie verschillende benaderingen naar BPM te kijken: ontwerpen, ontwikkelen en borgen.


Doelgroep

Steeds meer woningcorporaties raken bekend met BPM omdat ze er van gehoord hebben of omdat ze er zelf mee bezig zijn. Het doel van dit onderdeel is om een overzicht te geven op het gebied van BPM: een BPM-visie. Je kunt het zien als een ‘primer’. Als de ‘primer’ droog is, kan de lak eroverheen. Dit betekent wel dat voor een groot deel het beschrevene niet-branche specifiek is. Voor een deel overigens wel.

De doelgroep is breed: bestuurders, architecten, procesontwerpers en business analisten binnen de woningcorporaties.

Op deze pagina zal de ontwerpbenadering de meeste aandacht krijgen. Dat wil echter niet zeggen dat het ontwikkelen en borgen van minder belang is. Neen, ze kunnen niet zonder elkaar. Wel is het zo, dat het handig is, dat het ontwerpen een beetje voorloopt op het ontwikkelen. Met een paar uitgewerkte procesplaatjes weet je tenminste waarover je kunt en wilt communiceren en in welke richting de verandering zal gaan bewegen.

Zoals u zult zien, is BPM een belangrijke en brede discipline. Het loont de moeite om een aparte BPM-functie bij een woningcorporatie in te richten.


Ontwerpen, ontwikkelen en borgen in samenhang

A. Ontwerpen

  • Om niet op ad hoc basis te gaan veranderen, in projecten die elkaar eerder tegenwerken dan elkaar versterken, is een doordacht plan nodig: een bedrijfs- en informatieplan (BIP), gevoed door een visie en een duidelijke ondernemingsstrategie.
  • Een dergelijk plan moet gebaseerd zijn op een goed fundament, een (woningcorporatie) architectuur, die weer gebaseerd kan zijn op een gemeenschappelijke architectuur voor de sector (de CORA). In de architectuur staat waar we naar toe willen: “begin met het eind in gedachten”. Voor een optimale bedrijfsvoering is een goede procesarchitectuur leidend. Een goed raamwerk om de architectuur langs te ordenen is noodzakelijk. In essentie is architectuur ook ontwerpen, zij het op hoofdlijnen en met het accent op samenhang.
  • Het dienstverleningsconcept, de bedrijfsvoering (processen, besturing, KPI’s, rollen, functies, AO/IC) en de noodzakelijke informatievoorziening worden vervolgens uitgewerkt in zowel communiceerbare en realiseerbare architectuurplaten.

B. Ontwikkelen

  • De voorgestelde veranderingen voor een nieuwe bedrijfsvoering zullen door de betrokkenen mensen gemaakt, begrepen, gewild, uitgevoerd en gemanaged moeten worden.
  • Ontwikkelen van kennis, gedrag en vaardigheden van iedereen binnen de organisatie is nodig.
  • Dit geldt op het niveau van organisatie, afdeling/team en individu en voor bestuurder, manager en medewerker.
  • Veranderen is mensenwerk, mensen moeten de noodzaak zien, de bereidheid hebben en natuurlijk ook het vermogen hebben om te veranderen.

C. Borgen

  • Veranderen is niet iets eenmalig. Veranderen moet van een tijdelijke gebeurtenis naar een continue gaan. Het is erg frustrerend om elke keer te moeten beginnen met een schoon blad. Dat schiet niet op.
  • Voor het borgen van de ontwerpen en het kunnen veranderen zelf zijn afspraken nodig over eigenaarschap van processen en producten. Denk hierbij aan de inrichting van een Vraag- en Aanbodorganisatie voor informatievoorziening (Demand/Supply): Het eigenaarschap van de procesinrichting zit in de vraag-organisatie en er zijn een aantal taken en functies nodig om dit proces vanuit de IT-aanbodorganisatie goed te ondersteunen.
  • Om van verandering meer een continuüm te maken, is ook aandacht nodig voor de ontwikkeling van het vakgebied methodieken, technieken en gereedschap-pen. Kennis en ervaring opdoen met bepaalde werkvormen hoort hier ook bij. Als steeds opnieuw bedacht en uitgelegd moet worden hoe je het beste een bepaald team samenstelt, een project doet, met welke taal bepaalde modellen beschreven worden, hoe je eisen/wensen (requirements) achterhaalt en be-schrijft, hoe er getest gaat worden, dan komt er van het veranderen zelf weinig terecht. Veranderen moet in zekere mate op iets vanzelfsprekends gaan lijken.


Einde focusgebied Processen

Logo CORA.jpg